эффективность

Связь целей компании с фичами и метриками

Евгений Борминский
Менеджер по продуктам
В этой статье я кратко расскажу о том, как при отборе фич для разработки ориентироваться на цели всей компании, а не на свои амбиции.
Какие бывают цели компании и как измерять их достижение
Очевидно, что у каждой компании есть цель. Если её нет - эта компания существует просто так и долго не протянет. Обычно цели выбирает топ-менеджмент, и у простого продакт-менеджера мало возможностей их изменить: работаем с тем, что есть, максимум — выбираем в достаточно узких рамках. Тем не менее, знать эти цели продакт-менеджер обязан. Если продакт новичок в компании, и целей не знает, ему нужно пойти и обсудить их с руководством. Если продакт не новичок, и целей не знает - ему нужно пойти и написать заявление на увольнение.

На уровне российского малого и среднего бизнеса обычная цель — просто заработать побольше денег владельцу фирмы.
Для более серьезных и развитых компаний с разумным менеджментом цели могут быть посложнее, и их может быть несколько. Иногда главная цель - это всё тот же рост прибыли, также целями может быть рост числа клиентов, либо рост качества продукта и повышение лояльности аудитории.

Для каждой цели можно выбрать некий показатель — метрику, которая будет характеризовать ее, измерять достижение этой цели: прибыль/количество клиентов/NPS. Метрика, соответствующая главной цели компании, будет путеводной (норд-стар) метрикой.
Такая метрика должна быть у каждой компании, которая действительно сконцентрировано работает над целеполаганием.
Например, у WhatsApp путеводная метрика - это количество отправленных сообщений в день. У Facebook - количество входов в день.

Идем от целей к метрикам...
В процессе разработки мы имеем дело не со всей организацией в целом, а с её отдельной частью - своим продуктом. И вот к нему мы и применяем цель всей организации. Если при планировании разработки мы забудем о целях, мы можем сделать крутую функцию, которая окажется абсолютно бесполезна для нашей компании (или заказчика, если вы работаете во внешней разработке).

После того, как продакт понял цели, т.е. к чему нужно стремиться, нужно понять, как этих целей достичь. Для этого продакт использует идеи, которые он получает от всех доступных источников: бизнес-заказчики, клиенты, а также собственная фантазия.

Каждую полученную идею пропускаем через фильтры:
  • собственно, соответствие целям - всегда;
  • здравый смысл - всегда;
  • общение с клиентами (custdev) - по необходимости;
  • тестирование прототипов, упрощенные инструменты - если гипотезу можно проверить экспериментами без разработки;
  • после этого приоритизируем - всегда (методики приоритизаций - это тема не просто для отдельной статьи, а пожалуй для целой книги).
Если идея прошла все фильтры и получила в определенный момент наивысший приоритет, по ней начинается разработка ТЗ. В ТЗ, в числе прочего, нужно описать, как фича повлияет на достижение целей компании, а также запланированный результат от внедрения фичи.
При этом описываем метрики, по которым можно будет этот результат оценить, и, соответственно, закладываем аналитику, по которой можно будет отслеживать, как пользователь работает с фичей (Mixpanel, PowerBI, Google аналитика).
...и обратно
Далее начинается разработка (и это тоже тема для отдельной статьи, или нескольких).

К теме метрик продакт-менеджер возвращается после окончания разработки, собирая всё обратно. Нужно изучить системы аналитики, свести дашборд и графики, по которым будет понятен результат внедрения фичи.

После получения фактических результатов их нужно сравнить с ранее запланированными в ТЗ на разработку фичи. Отмечаем достигнутые метрики, понимаем, была ли фича успешной, и если да - продолжаем работу над новыми задачами, а если нет - начинаем думать, почему так случилось и что можно исправить, чтобы все же достичь запланированных целей.

То есть после реализации процесс идет в обратном направлении: смотрим на показатели в системах аналитики, соотносим с целями продукта и компании в целом.

Это бесконечный процесс развития и стремления к совершенству, единственное что может изменить его направленность - это смена стратегических целей компании.


Евгений Борминский
Менеджер по продуктам
Отвечает за Банк в целом. Невероятное сочетание безбашенности и ответственности
Читайте также